Individualisation RH : le coût caché du jeu en solo

Objectifs personnalisés, parcours à la carte, IA individuelle : jamais la gestion des ressources humaines n’a été aussi taillée pour l’individu. Jamais le collectif n’a paru aussi fragile. Et si la performance durable se jouait, comme au basket, au score de l’équipe plutôt qu’aux statistiques individuelles ?

Au basket, une feuille de statistiques n’a jamais gagné un match. Une équipe peut aligner les meilleurs marqueurs du championnat et perdre, faute de défense, d’écrans et de passes : ces gestes que les statistiques captent mal et que la victoire exige. L’entreprise de 2026 ressemble de plus en plus à cette équipe. Chacun optimise ses propres indicateurs, et l’on s’étonne que le score collectif ne suive pas.

Ce paradoxe ne relève pas d’abord des comportements individuels. Il est largement produit par nos propres outils de gestion. C’est plutôt une bonne nouvelle : ce que les systèmes RH ont fabriqué, les systèmes RH peuvent le corriger.

L’entreprise archipel : un constat désormais mesuré

L’individualisation de la relation de travail est une tendance de fond : objectifs fixés individuellement, rémunération variable indexée sur la performance personnelle, parcours de formation « à la carte », flexibilité négociée au cas par cas. L’IA générative accentue le mouvement en dotant chaque collaborateur d’un assistant qui le rend plus autonome, et potentiellement moins dépendant de ses collègues.

Les effets sur le collectif sont aujourd’hui documentés. Selon le Baromètre RH 2026 United Heroes × OpinionWay, seuls 17 % des salariés perçoivent leur organisation comme un collectif réellement uni ; 44 % la décrivent comme un archipel d’îlots reliés par des ponts, et 39 % comme un collectif fragile ou fragmenté 1. Le collectif ne disparaît pas pour autant : il se replie. 69 % des salariés préservent leur équipe plutôt que leur entreprise. Le « nous » survit à l’échelle de l’équipe de proximité, mais se délite à l’échelle de l’organisation.

Les indicateurs de santé au travail restent, dans le même temps, préoccupants. Le baromètre Empreinte Humaine × Ipsos BVA publié en juin 2026 fait état d’un salarié sur deux présentant des signes de détresse psychologique, un record depuis 2020 2. Le baromètre Workplace Options × Ipsos BVA relève que 43 % des actifs ayant connu un arrêt de travail s’attribuent, en tout ou partie, à un motif psychologique, et que les salariés en sur-engagement concentrent 56 % des arrêts de longue durée.

La lecture doit rester rigoureuse. Tous les indicateurs ne se dégradent pas : le baromètre Qualisocial × Ipsos 2026 enregistre une amélioration, avec 22 % d’actifs en mauvaise santé mentale contre 25 % en 2025, un niveau qui demeure supérieur à celui d’avant la crise sanitaire. Et aucune de ces études n’établit que l’individualisation serait la cause unique du mal-être. Elles convergent pourtant sur un point : lorsque la performance, la charge et la régulation reposent sur les seules épaules de l’individu, l’épuisement devient lui aussi une affaire individuelle.

CHIFFRES CLÉS
50 % des salariés présentent des signes de détresse psychologique, un niveau inédit depuis 2020.
43 % des actifs arrêtés relient leur arrêt, en tout ou partie, à un motif psychologique.
56 % des arrêts longue durée concernent des salariés en sur-engagement (42 % de l’échantillon).
17 % seulement des salariés perçoivent leur entreprise comme un collectif uni.

Les règles du jeu fabriquent les comportements

Les collaborateurs lisent avec acuité ce que l’organisation valorise. Lorsque l’évaluation annuelle, la part variable et les promotions reposent principalement sur des résultats individuels, la coopération devient un supplément d’âme : saluée dans les discours, rarement prise en compte dans les décisions. Chacun optimise son périmètre, les arbitrages entre silos remontent faute d’objectifs partagés, et le court terme l’emporte sur l’investissement collectif.

Revenons au terrain de basket. Les « statistiques » de l’entreprise, ce sont les objectifs individuels, les bonus, la visibilité. Le « score », c’est la performance de l’unité, la satisfaction client, le climat social. Entre les deux se trouve tout ce que les statistiques ne voient pas : l’écran qui libère un coéquipier, le repli défensif, la passe qui précède la passe décisive. En entreprise, ce sont l’entraide, la transmission des savoir-faire, la résolution de problèmes transverses.

Ce travail est considérable. Les recherches de Rob Cross, Reb Rebele et Adam Grant, menées dans plus de 300 organisations, montrent que 3 à 5 % des salariés assurent 20 à 35 % des collaborations à valeur ajoutée. Ces contributeurs clés sont aussi les plus exposés à la dégradation de leur performance, à l’épuisement et au départ, précisément parce que leur apport reste peu visible dans des systèmes calibrés sur la performance individuelle.

Le programme de recherche Aristotle, conduit par Google sur 180 équipes, aboutit à une conclusion comparable : ce qui distingue les équipes efficaces tient moins à leur composition qu’à leur manière de travailler ensemble, la sécurité psychologique arrivant en tête des facteurs identifiés. Le talent individuel compte ; c’est le système qui détermine ce qu’il produit.

L’enjeu est économique. La méta-analyse Gallup Q12 (11e édition, 2024), qui porte sur plus de 183 000 unités de travail, établit qu’entre les équipes du quartile le plus engagé et celles du quartile le moins engagé, l’écart atteint 23 % sur la rentabilité et 78 % sur l’absentéisme. Du côté de la cohésion, 74 % des salariés estiment que son absence nuit à la performance, et la propension au départ grimpe jusqu’à 43 % dans les entreprises où le collectif est fragilisé. C’est le sens de la conviction qui guide notre pratique : une décision humaine est toujours une décision économique.

Le sens du travail ne se décrète pas, il s’organise

La question du sens est souvent traitée comme un sujet de communication : raison d’être, valeurs affichées, séminaires. Les travaux publiés par la Dares invitent à une autre lecture. Thomas Coutrot et Coralie Perez appréhendent le sens du travail à travers trois dimensions, l’utilité sociale, la cohérence éthique et la capacité de développement, et montrent, sur données longitudinales, qu’un faible sens du travail est associé à davantage de changements d’emploi et d’arrêts maladie. L’ouvrage collectif Travailler fait-il toujours sens ? (érès, 2026) prolonge cette réflexion en l’ancrant dans l’activité concrète et le métier.

Ces dimensions se construisent dans les relations de travail : pouvoir faire un travail de qualité, en débattre avec ses pairs, voir sa contribution reconnue par d’autres. Les dispositifs d’animation, à eux seuls, ne suffisent pas à les produire. Selon le baromètre United Heroes × OpinionWay, 85 % des salariés déclarent que leur entreprise organise des moments collectifs ; mais 31 % les perçoivent comme une perte de temps et seulement 12 % y trouvent du sens. Le collectif ne naît pas de l’événementiel. Il naît de la manière dont le travail est organisé, évalué et décidé.

L’IA : accélérateur de solitude ou coéquipier du collectif ?

L’IA générative cristallise la tension. Une expérimentation de terrain menée par des chercheurs de Harvard Business School et de Wharton auprès de 776 professionnels de Procter & Gamble montre qu’un individu assisté par l’IA atteint le niveau de performance d’une équipe de deux personnes travaillant sans IA. Le résultat est ambivalent. D’un côté, l’IA atténue les silos : avec elle, profils R&D et profils commerciaux proposent des solutions plus équilibrées, moins marquées par leur fonction d’origine. De l’autre, elle ouvre une tentation : substituer l’outillage individuel à la coopération.

Rien, dans la technologie, ne tranche ce choix. Il relève d’une décision managériale : quelles tâches confier à l’individu augmenté, lesquelles réserver au collectif, et qui arbitre ? C’est la question que nous posons systématiquement dans les projets d’intégration de l’IA au sein des fonctions RH : qui décide, et où ?

Recommandations : réécrire les règles d’un jeu collectif

Cinq leviers permettent de passer d’une gestion d’individus à une véritable architecture collective.

1. Auditer ce que vos systèmes récompensent réellement. Avant d’ajouter des rituels, examinez les règles : grilles d’évaluation, critères de promotion, structure de la part variable, indicateurs de pilotage. Quelle part de la reconnaissance dépend des résultats collectifs ? Quels comportements de coopération sont explicitement évalués ? L’écart entre le discours sur « l’esprit d’équipe » et les règles effectives constitue souvent le premier gisement de progrès.

2. Introduire une part collective dans la reconnaissance. Articuler objectifs individuels et objectifs d’équipe ou d’entité ; intégrer la contribution au collectif (entraide, transmission, résolution de problèmes transverses) dans les entretiens et les décisions de promotion. Les dispositifs de partage de la valeur, intéressement en tête, sont par nature collectifs et peuvent être indexés sur des objectifs communs.

3. Rendre visible et rééquilibrer la charge collaborative. Identifier les contributeurs sur lesquels repose la coopération, reconnaître ce travail et le répartir, avant qu’il ne se traduise en épuisement ou en départ.

4. Clarifier les droits de décision. Une large part des tensions entre silos naît d’arbitrages non attribués. Préciser qui décide de quoi, à quel niveau et selon quels critères collectifs, c’est réduire les conflits d’indicateurs et redonner de la cohérence à l’action.

5. Faire de la coopération et de l’IA des sujets d’équipe. Préférer aux événements des rituels utiles au travail : rétrospectives, revues de décisions, débats sur la qualité du travail. Et définir collectivement les usages de l’IA plutôt que de laisser chacun s’équiper seul.

VOUS ÊTES DRH D’UN GRAND GROUPE

▪ Cartographier la part collective réelle dans la rémunération variable et les revues de talents.
▪ Traiter les fractures identifiées (siège et terrain, silos métiers) comme des sujets d’organisation, pas de communication.
▪ Intégrer la dimension collective dans la gouvernance des projets IA.

VOUS DIRIGEZ UNE PME

▪ Faire du partage de la valeur un levier collectif : depuis 2025, les entreprises de 11 à 49 salariés dont le bénéfice net fiscal atteint 1 % du chiffre d’affaires trois exercices consécutifs doivent, à titre expérimental, mettre en place un dispositif (prime de partage de la valeur, épargne salariale, intéressement ou participation).
▪ Fixer quelques objectifs d’équipe simples, lisibles et partagés.
▪ Formaliser des règles de décision partagées plutôt que de tout faire remonter au dirigeant.

Nous abordons la performance collective comme un sujet de décision, pas de communication. Notre démarche s’articule en trois temps :
▪ Diagnostiquer : Un audit RH des règles du jeu (évaluation, reconnaissance, droits de décision) pour objectiver l’écart entre le collectif affiché et le collectif réellement récompensé. Audit & Conseil RH
▪ Accompagner : Le coaching des équipes et des dirigeants pour installer durablement la coopération et la sécurité psychologique dans les pratiques. Coaching & Sparring Partner
▪ Transformer : Repenser l’organisation, les instances de décision et l’intégration de l’IA avec IA RH Process, qui place l’humain et le management au centre. Transformation des Organisations

Conclusion : la prochaine transformation sera collective

Tout, dans les outils de gestion contemporains, pousse à jouer en solo. Ce n’est pas une fatalité, mais la conséquence de choix, et des choix se révisent. Trois questions peuvent ouvrir le travail en comité de direction :

Que mesurons-nous et récompensons-nous réellement : les points marqués en solo, ou la contribution au score de l’équipe ?

Qui arbitre entre objectifs individuels et objectifs collectifs, et où ces décisions se prennent-elles ?

Quelle place voulons-nous donner à l’IA : substitut à la coopération, ou coéquipier du collectif ?

Au basket comme en entreprise, on ne gagne pas au classement des meilleurs marqueurs. On gagne au score.