Recruter des cadres seniors, pourquoi ?

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En entreprise, un senior est un salarié qui a plus de 45 ans. En économie, on estime la rentabilité d’un cadre entre 30 et 40 ans maximum. Dans les faits, certains disent avoir décidé de ne plus recruter au-delà de 50 ans, donc un cadre ne sera réellement utile à l’économie que 25 à 27 ans, depuis l’obtention de ses diplômes. Quelle perte ! Alors, recruter des cadres seniors, pourquoi ? 

L’âge n’est pas le meilleur paramètre pour bien gérer les ressources humaines. En effet, il faut davantage se fier aux parcours des individus et à leurs personnalités. Voir leur expérience comme une richesse pour l’entreprise, à transmettre et à adapter

Recruter des cadres seniors : Les stéréotypes subsistent

On entend souvent qu’un senior n’est plus rentable, manque de motivation et d’énergie, est trop habitué à faire son travail automatiquement, se montre blasé, perd le goût du travail, est ronchon lorsqu’on change ses habitudes, n’est donc pas facile à bouger, « coûte cher et dure moins longtemps que des juniors, n’est donc pas un bon investissement » (Michel MUSSET), représente un fardeau pour l’entreprise : « Trop vieux, trop cher ». De plus, il serait frileux au changement et notamment aux nouvelles technologies, sans oublier sa maîtrise incertaine de l’anglais. Tant de critiques qu’il faut cependant relativiser : recruter des cadres seniors est un grand avantage.

       Et pourtant… leurs qualités qui attirent !

S’ils inquiètent, les seniors attirent également. Surqualifiés par rapport aux juniors, ils détiennent le savoir et une expérience longue et plurielle, tant technique que relationnelle. Celle-ci leur permet de « prendre les bonnes décisions en évitant les faux pas » (Daniel VALENTI)Ils savent relativiser surtout dans des situations urgentes et périlleuses, faire preuve de discernement et de sagesse.

Autonomes, fiables, stables, disponibles, habitués à s’investir et engagés, ils ne zappent pas quand le sujet devient compliqué. Leurs réseaux est un atout, notamment pour résoudre des situations complexes. S’ils sont parfois limités dans la maîtrise des nouveaux outils, en revanche ils ont intégré depuis longtemps l’impératif de productivité et l’intérêt collectif. « S’ils sont moins dans la compétition, ils demeurent compétitifs. » (Bruno CELLERIER).

Légitimes et fidèles à l’entreprise, ils la connaissent dans ses moindres détails, dans ses jeux de force interne, son marché, ses clients et ses partenaires. Ils représentent des piliers pour les jeunes entrants. Généralement, ils sont positifs sur les jeunes générations, en écoute active en particulier sur les nouvelles technologies, et prêts à transmettre beaucoup, dans un esprit d’équipe où le leadership qu’ils ont acquis par l’expérience est structurant.

Dans les métiers du conseil et du management de transition, il est clair que « les seniors ont une force à exprimer, ils comprennent et discutent d’égal à égal avec des dirigeants qui ont le même âge, le même historique, les mêmes références techniques et culturelles. Ils donnent confiance et rassurent, ils savent anticiper les problèmes et être pertinents dans leur résolution. Leur champ d’action est plus large et la pertinence de leurs actions plus élevée » (Eric MATTERN). « Ils sont un atout précieux pour le management de transition et devraient davantage accompagner les start ups. » (Kaelig SADAUNE)

Dès lors, les entreprises n’ont-elles pas intérêt à changer ?

L’entreprise leur donne peu de perspectives d’évolution et commence souvent à les ignorer quand ils passent la cinquantaine, comme si leur carrière était déjà terminée.

Leur confier davantage la mission de dispenser des formations leur permettrait d’accompagner leurs collègues plus jeunes de façon structurée. Et ce, sur la durée, avec les moyens adéquats, et de retrouver ainsi de la reconnaissance. Confier aux seniors la construction d’universités d’entreprises, essentielles en période de mutations (transformations des stratégies, des organisations, des métiers ou des savoir-faire), apporterait des réponses immédiatement opérationnelles. Ce sont eux les plus à même de rédiger systématiquement les modes opératoires. Ils les connaissent par cœur jusque dans leurs écueils et leurs astuces capitaliserait ces savoir-faire dans l’entreprise.

Il s’agit donc pour les RH comme pour la Direction de développer le « bien vieillir » au sein de son entreprise. Ainsi, en préservant et en développant les compétences, le dynamisme et la motivation des seniors.

L’avenir des cadres seniors en entreprise : une illusion ou une réalité ? 

D’un pays à un autre, l’emploi des seniors diffère considérablement. En France, beaucoup choisissent la pré-retraite ou la sortie précoce du monde du travail aux alentours de 57-58 ans. Pour d’autres, c’est une sortie forcée après 55 ans, soi-disant en raison de leur productivité trop basse et de leur coût trop élevé. En Finlande, l’âge légal de départ à la retraite a été supprimé. L’âge plancher est passé à 55 ans, mais tous ceux qui travaillent au-delà bonifient leur retraite, dans un système de retraites à la carte. En Allemagne, les seniors travaillent en symbiose avec les plus jeunes. Ils les accompagnent, échangent et transférent leur expérience, en échange de meilleurs postes de travail et de conditions plus agréables, comme l’accessibilité. Nos voisins ne seraient-ils alors pas une bonne source d’inspiration pour maintenir nos seniors en activité dans leur intérêt et dans celui de notre économie ?

      Transmission, formation et motivation

Pour ce faire, on décèle trois clés : leur valorisation, l’anticipation de leur employabilité et la personnalisation de leurs parcours. Le code du travail doit aller dans ce sens et être revu régulièrement pour encourager l’employabilité des seniors. Les entreprises doivent aussi prendre leurs responsabilités dans ce problème et encourager la transmission. En favorisant la coopération inter-générationnelle et la création d’une pluralité des âges dans les équipes et les projets, en mettant en place des binômes juniors/seniors par exemple.

Pour maintenir un senior dans l’emploi le plus longtemps possible, on peut aussi miser sur la formation, et ce tout au long de sa carrière. A ce jour, seulement 50% des salariés de plus de 50 ans suivent une formation, contre 62% des moins de 50 ans. Il serait donc intelligent et utile de leur donner davantage accès à la formation. Par exemple, en partenariat avec Pôle Emploi, l’Ecole 42, spécialiste de la formation au codage, s’est ouverte aux seniors et a permis à 70% des seniors formés de retrouver un emploi.

D’autres formules existent. En effet, il est possible de passer en temps partiel avec un salaire majoré de 10% ou encore d’utiliser son CET pour se mettre à temps partiel sans perdre son salaire. Par exemple, chez Axa France, le dispositif « Transaction activité retraite » a déjà fait plus de 1 400 adeptes, avec une gestion au cas par cas.

Demain : pourquoi recruter des cadres seniors ?

D’ici 2070, on comptera 10, 4 millions de seniors en plus dans la population. Alors voici 4 raisons essentielles qui expliquent pourquoi les entreprises doivent s’intéresser aux profils expérimentés :

  • Une motivation souvent plus importante dès le processus de recrutement
  • Une fidélité aux employeurs accrue
  • Une légitimité instantanée
  • Un sens de l’engagement et du travail bien fait et, ne n’oublions pas une résilience certaine.

« Si le travail correspondait à l’envie de vivre, cela changerait la vie » Michel MUSSET

richard lacroix« L’énergie des seniors ne devrait pas être un sujet. Il y a de l’énergie partout » Jean-François RAME

 

 

Richard Lacroix

Remerciements :

Un grand merci aux professionnels qui m’ont apporté leur expérience et leur point de vue, ainsi que leur temps précieux :

  • Bruno CELLERIER, Directeur Général de WINTELLIS
  • Eric MATTERN, Directeur de DATATELLING
  • Michel MUSSET, Directeur Général de SMAART
  • Jean-François RAME, Directeur Général Délégué chez IDP SANTE
  • Kaelig SADAUNE, Directeur Randstad Direct chez RANDSTAD
  • David VALENTI, Division General Manager Europe chez MERIEUX NUTRISCIENCES

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